近日，国内老牌家居零售巨头红星美凯龙，迎来了新的故事。
李玉鹏接任董事长，成为红星美凯龙少见的年轻高管。这位董事长的履新，对红星美凯龙来说不仅是企业领导层的更迭，更是家居行业从“渠道为王”向“生态赋能”转型的标志性一步。
通过对行业底层逻辑的重新解构，紧接618，新帅李玉鹏正在推动一场深度的范式转换。
“新官上任”的“两把火”
对于众多企业来说，618只是上半年一场集中发力的销售大促，主要目标是冲击销售额。
但对红星美凯龙来说，却全然不同。
这场618战役，是红星美凯龙的关键一战，既要在存量市场中撕开新的增长裂口，又要在首个挑战中考验红星美凯龙的组织韧性。
站在一线以身作则，才是提振团队士气最有效的办法，作为新董事长亲自挂帅这场实战大演练，当行业还在纠结于表面的流量争夺与价格战时，李玉鹏已经带领红星美凯龙，以“四大举措”，在内部组织上变换出了最高效的应对姿态。
以往传统零售模式下，尤其是大企业，各部门之间往往存在多层级的审批阻碍，沟通不畅，协同效率低下。
而这次以618为契机，一个老牌企业不仅能在短时间内刹住惯性，精准捕捉政策红利，突破传统促销思维，快速联动了全国两百多家商场接入政府以旧换新补贴名单，政企双补政策直接覆盖家电、家具等核心品类，用以激活存量市场消费。
还能再稳住基本盘的同时，迅速打破部门之间的隔阂，实现从市场推广、销售、物流到售后服务的全流程协同。形成“补贴引流—场景体验—服务闭环”的完整链路。
这种从惯性组织到敏捷组织的转变，让红星美凯龙在面对复杂多变的市场环境时，能够迅速做出反应，灵活调整策略。
掌握市场环境，不仅要敏捷变通，更要主动输出，向市场释放有效信息。
面对“流量碎片化”的行业情况，传统的广告投放模式不再像以前那么奏效了，李玉鹏选择构建一个“内容即流量”的新生态。
“现在没多少人看电视了，大家都爱没事刷刷抖音和小红书，做营销还是得要年轻化，跟得上时代。”
在抖音上打造“超级家居直播间”，通过邀请设计师、达人博主等实景探店，将线上卖场变为沉浸式的生活剧场，从而实现场景化下的种草转化。
而在小红书平台上，则聚焦“Z世代家居灵感”，联合上千位家居博主发起了“#我的理想家”话题，这些UGC（用户自发创作）内容，带动了“#红星美凯龙探店#”话题阅读量的破亿。
从抖音直播到小红书种草，从达人探店到三方联投，重新解构“人货场”：以达人内容建立好感背书，加上场景化内容激活情感共鸣，再借三方联投（品牌方、平台方、商场方）实现流量转化闭环。
李玉鹏致力于重建一个触达路径，在消费者印象中，将红星美凯龙从“家居卖场”重塑为“生活方式提案者”。
新任董事长
破界生长的三重杠杆
对李玉鹏来说，如何在混沌中锚定战略坐标，用信心杠杆激活组织士气，是一场战略实施中的首要任务。
面对眼下行业“卖场过剩、消费信心不足”的双重压力，李玉鹏选择先以“刀刃向内”的态度重建组织信任。
在上任后，李玉鹏直面“卖场过剩”、“流量分散”、“信心不足”等痛点，提出了红星美凯龙需要进行“存量深耕”的战略方向。
对外则通过618共创大会公开表态，强调“家居是永远的刚需”，释放了“组织稳定、战略清晰”的信号，以此稳住品牌商与投资者信心。
前端士气先足，后端规划也要跟上，第二个杠杆，则是“协同”。
依托建发集团的地产、金融、汽车等资源，李玉鹏将此前的跨界合作升级为“生态化协同”。在“3+星生态”战略下，60%核心资源聚焦家居主业，15%布局智能电器馆，15%深耕家装设计，10%探索新能源汽车展厅、健康家居等新业态，形成“买房—装修—出行—生活”的一体式“家生活”全周期服务闭环。
当前，家电行业已基本完成智能化的迭代转型，智能成为家电的标配。在产品完成智能化升级后，家庭全场景的智能化还在路上。以家庭微电网为代表的更多零碳家庭生活方式，在未来的3-5年内可能将成为主流。
典型如“零碳生活家”场景，就是整合建发新能源的光伏设备、红星美凯龙的环保家居产品，为消费者提供“零碳家庭解决方案”。
这种协同，不仅打破传统卖场交易“过于单一”的属性，更通过“地产+家居”的流量共享，拓展了行业边界。
李玉鹏的上任，应该会让建发与红星美凯龙的协同，更加顺畅，眼下看来，红星美凯龙在新董事长领导下，所探索赛道协同的生态逻辑，或许是要以裂变撬动更大的价值空间。
李玉鹏所追求的价值，并非快速扩张下的体量红利，而是强调现有经营面积内的坪效提升与人效优化。
其所提出的“效率杠杆”，本质就是要从增长驱动转向精算驱动。
“规模狂欢”的时代已去，针对传统家居行业“跑马圈地”的粗放模式痛点，李玉鹏认为，“提高效率”非常重要。
在卖场内，通过智能导视系统来优化人流动线，利用好每个卖场的现有空间。
在卖场外，围绕周边10公里的中高端楼盘进行深度合作——联合家居行业领先品牌，融合M+高端设计师、加码国补同城保价，打造专属家装套餐及权益，为楼盘业主提供一站式专享家装服务。
“用效率杠杆撬动坪效”，才是存量时代下寻求价值增量的方法。
新帅“守旧”
长期主义的三个不变法则
李玉鹏表示，虽然眼下红星美凯龙正通过跨界寻找增量，但却始终坚定“不偏离主航道”的大方向。
在行业热衷于“跨界造车、进军文旅”的喧嚣中，李玉鹏重申红星美凯龙“家居才是压舱石”的定位，明确“要做家居运营者”的战略边界。
这种“守旧”背后，是对行业现象的深刻认知：新房市场饱和，一线和部分二线城市存量房将步入二次装修和局部翻新升级高峰期，存量房才是未来家居消费市场的重要支撑。市场依然有机会，下半场里，拼的是自身专业与资源积累。
而红星美凯龙作为行业内深耕多年的渠道龙头，在主营的家居市场的优势远强于其他陌生领域。
围绕家居主航道，红星美凯龙为此展开了“3+星生态”下的深度布局。
在局改翻新领域推出“需求化设计”、“适老化改造”等细分业务，这种“压强式投入”让红星美凯龙在行业增速放缓时，仍能保持着家居主业的基本盘不落下风。
曾经随着线上购物的兴起，“去场景化”的声音在开始行业中出现。
针对“去场景化”的争议，李玉鹏提出了“卖场即体验中枢”的理念，与其“去场景”，不如“升级场景”。
例如红星美凯龙在北京东五环商场的“智能电器生活馆”，设置了“厨房黑科技”“客厅影院”等沉浸式体验区，消费者可以现场测试扫地机器人避障能力、体感游戏设备适配度等，
数据显示，把卖场通过场景设计创造出“体验价值”后，出租率、坪效同比都得到了大幅提升。红星美凯龙的首家“智能电器生活馆”开业的6个月间，就创下2亿元的销售纪录。[1]
一个有着良好体验的物理场景空间，依然是家居消费在“用户决策”影响上不可替代的一环。
家居行业素来具有“低频高价”的显著特性，用户决策往往只带来单次消费，复购频次却很低。
这就意味着，传统的交易模式无法长期触达消费者，用户价值过于单一。
以往，像红星美凯龙的服务主要集中在商场内，消费者完成购买后，后续服务相对分散，缺乏系统性和连贯性。
“生意可不能只局限于卖场。”
李玉鹏敏锐地察觉到这一痛点，选择深耕服务升级为“第二增长曲线”，坚持“服务复利”法则，提出了“服务链-信任链-复购链”的路径。
通过超千家工作室，数千名设计师的M＋设计中心资源，在售前，推出“1对1全屋设计咨询”；在售后，则深入社区楼盘服务，推出家电清洗、家居保养、空气治理等系列到家服务，延伸链路致力于主导一个“从设计到成交，再到保养”的全生命周期服务体系。
这种体系的构建，将服务变成了企业的新资产，和组织承接复购和口碑的关键能力场。
“服务建设并非口号，而是要学习山姆、胖东来等零售标杆。”
李玉鹏表示，要从“用户满意”向“用户留存”演进，才是家居消费这种低频行业的护城河。
从老路中杀出新线：
新董事长打开的不只是618窗口
这不是一家企业简单的领导人更替，而是红星美凯龙在一场持续重构与战术转向中的中枢刷新。
传统零售巨头，转身本就不易。李玉鹏的变革逻辑，本质是“守正出奇”。
守住家居主业的“正”，锚定存量翻新、家居主营、服务体验等核心业务；“出奇”则是在生态协同、数字营销等创新领域，探索新的增长空间。
在李玉鹏的带领下，红星美凯龙正在找回节奏、杀出新线。
这场战略选择，既直面了行业痛点，又避免了盲目多元化的风险，是传统家居企业转型的良好示范。
站在2025年的新节点，红星美凯龙的探索远不止于618的短期战役。
当行业还在纠结“线上冲击还是线下坚守”时，李玉鹏已用“场景化体验+生态化协同+服务化留存”的组合拳，重新定义家居零售的核心竞争力。
正如他在共创大会上所言：“真正的长期主义，不是不变的坚守，而是在变化中找到不变的本质——对家居行业来说，这个本质就是‘让每个家庭住得更好’。”
这种对初心的回归与对变革的勇气，或许正是红星美凯龙在“变”与“稳”之间乘风破浪的真正关键。
